DRH / CHRO

Le directeur ou la directrice des ressources humaines (DRH), aussi désigné par le titre CHRO, pour Chief Human Resources Officer, dirige la politique RH de l’entreprise. Il conseille la direction générale et coordonne les généralistes et spécialistes RH. Son rôle consiste à relier les orientations de l’entreprise aux décisions concernant les salariés : compétences, organisation du travail, rémunération et relations sociales.

La fonction couvre l’ensemble des domaines RH. Elle comprend le développement des équipes comme la supervision de l’administration du personnel et le respect du cadre social. Diriger cette fonction ne signifie pas réaliser personnellement chaque recrutement ou chaque opération de paie. Le DRH organise le travail des responsables concernés et prend en charge les dossiers stratégiques ou sensibles.

Le rattachement à la direction générale ou à la présidence contribue à définir son autorité. Les décisions à prendre avec la direction et celles qui lui sont déléguées dépendent de l’organisation. Le titre CHRO, à lui seul, ne permet pas de conclure à des responsabilités supérieures à celles d’un DRH.

Dans une PME, le poste peut associer orientation de la politique RH et intervention quotidienne, avec une équipe restreinte. Dans un groupe, la coordination des sites et l’harmonisation des pratiques occupent davantage de place. La taille de l’équipe et l’organisation des établissements comptent donc autant que l’intitulé pour comprendre le poste.

DRH, HRBP et responsable du recrutement : qui fait quoi ?

• Le DRH dirige la politique RH globale et coordonne ses différents domaines.
• Le HRBP accompagne les responsables d’une unité ou d’équipes et adapte les réponses RH à leurs besoins.
• Le responsable du recrutement organise la politique de recrutement et le processus allant de la recherche de candidats à leur intégration.

Ces responsabilités peuvent être réparties différemment selon l’entreprise. Pour comparer deux postes, examinez les décisions confiées à chacun et les équipes effectivement supervisées.

Les décisions RH déterminent les compétences dont l’entreprise peut disposer et les conditions dans lesquelles les équipes travaillent. L’enjeu pour le dirigeant est de relier les projets de développement aux possibilités réelles de recrutement, de formation et de mobilité. Une politique RH doit permettre de préparer les évolutions des métiers tout en tenant compte des contraintes économiques.

La cohérence des décisions compte également. Les choix de rémunération engagent des budgets et doivent s’articuler avec les responsabilités exercées. Les changements d’organisation modifient le travail des managers et des salariés. Le DRH examine ces conséquences ensemble, pour éviter de traiter chaque sujet indépendamment des autres.

Les relations de travail constituent un autre enjeu central. Une transformation demande d’écouter les difficultés, de préparer le dialogue avec les représentants des salariés et d’expliquer les décisions. La maîtrise du cadre social aide à repérer les risques et à organiser les actions nécessaires. Elle ne dispense pas de recourir à une expertise juridique adaptée aux dossiers.

Exemple fictif : une entreprise réorganise plusieurs équipes alors que certains métiers évoluent. Le DRH examine les compétences disponibles et les besoins à venir, puis prépare avec les managers les choix de formation, de mobilité ou de recrutement. Il précise les conséquences pour les salariés et les sujets à traiter dans le dialogue social. Une réponse limitée à l’ouverture de postes laisserait de côté l’adaptation du travail des équipes déjà présentes.

Le risque d’un recrutement mal dimensionné tient notamment au décalage entre l’expérience du candidat et les responsabilités attendues. Une entreprise qui doit structurer l’ensemble de sa fonction RH a besoin d’apprécier autre chose que la seule réussite de recrutements. Un mandat mal défini peut également laisser le titulaire sans capacité d’action claire.

• Définir la politique RH avec la direction générale à partir des besoins d’effectifs, de compétences et d’organisation.
• Organiser le service RH et répartir les responsabilités entre généralistes, spécialistes et responsables d’équipes.
• Coordonner les politiques de recrutement, d’intégration, de mobilité et de développement des compétences.
• Préparer le dialogue social et conduire les échanges avec les représentants des salariés dans le cadre du mandat confié.
• Piloter la politique de rémunération en examinant sa cohérence et ses effets budgétaires.
• Superviser l’administration du personnel, notamment la paie, les contrats, les absences et le temps de travail.
• Organiser la veille et le suivi de la conformité sociale avec les spécialistes concernés.
• Accompagner les transformations de l’organisation et l’évolution des pratiques de management.
• Suivre les résultats des actions RH à partir d’informations fiables et ajuster les priorités avec la direction.

Les parcours vers la direction RH peuvent passer par les ressources humaines, le droit social, les sciences humaines, une école de commerce ou un institut d’études politiques. Ces formations apportent des connaissances utiles aux décisions concernant l’emploi, l’organisation et les relations de travail.

Une formation juridique peut préparer à analyser un dossier social et à reconnaître les questions qui demandent un avis spécialisé. Les sciences humaines contribuent à comprendre les relations de travail. Une formation en gestion aide à examiner les contraintes économiques et les conséquences budgétaires d’une politique RH. Le parcours choisi ne suffit toutefois pas à démontrer la capacité à diriger une équipe ou à conduire une transformation.

Les expériences antérieures peuvent relever des ressources humaines généralistes, de l’administration du personnel, des relations sociales, du recrutement ou du conseil RH. Des responsabilités opérationnelles peuvent également préparer au rôle. La capacité à relier une connaissance des métiers à des décisions RH qui dépassent une seule spécialité constitue un acquis utile.

Coordonner des spécialistes, accompagner des managers, préparer une politique et traiter des dossiers sensibles font partie des capacités utiles à la direction RH. Les années associées aux niveaux de la grille salariale servent de repères de lecture. Elles ne remplacent pas l’examen des responsabilités réellement assumées.

La méthode commune de GetPro

GetPro structure l’évaluation autour d’une grille de dix critères au maximum. Elle distingue les éléments vérifiables sur le parcours de ceux à approfondir en entretien et associe une modalité d’évaluation à chaque critère. L’entretien explore les critères clés par des questions ouvertes et des exemples concrets. La prise de références complète cet examen en replaçant les réalisations dans leur contexte et en demandant des exemples de collaboration.

Conseils pour évaluer un DRH

Les questions et la mise en situation ci-dessous sont des pistes à adapter aux responsabilités du poste. Elles proposent une application au métier de DRH de ce cadre général, sans constituer un protocole spécifique pratiqué par GetPro.

1. Définissez les critères avec la direction

Traduisez les responsabilités du poste en critères d’évaluation portant sur la stratégie RH, le dialogue social, le management et l’analyse des décisions. Pour chaque critère, indiquez la réalisation ou l’explication qui permettra de l’apprécier.

Associez la direction générale à l’évaluation des choix d’organisation et des priorités présentés par le candidat. Si personne ne possède l’expertise RH nécessaire, faites intervenir un professionnel capable d’évaluer le candidat sur les dimensions sociales et techniques du poste.

2. Reconstituez des décisions réellement prises

Demandez au candidat de présenter une décision RH importante, depuis le problème initial jusqu’aux ajustements effectués. Faites préciser les informations disponibles, les options étudiées et les personnes associées.

Distinguez sa contribution personnelle du travail de son équipe et des décisions prises par la direction. Demandez quels documents il pourrait décrire ou présenter sous une forme anonymisée, sans divulguer d’informations sensibles.

Retenez comme signal favorable une explication précise des choix et de leurs limites. Approfondissez une réponse qui attribue tous les résultats au candidat sans préciser son autorité ni le contexte.

3. Examinez une situation proche du poste

Exemple fictif : présentez une entreprise qui réorganise plusieurs équipes, doit développer de nouvelles compétences et dispose d’un budget limité.

Demandez au candidat quelles informations il recueillerait avant de recommander une action. Invitez-le à examiner les possibilités de mobilité, de formation et de recrutement, puis les conséquences pour les managers et les salariés.

Faites préciser les échanges à organiser avec la direction et les représentants des salariés. Demandez une courte note distinguant les décisions proposées, les questions ouvertes et les responsables à mobiliser.

Appréciez sa capacité à ordonner les priorités et à expliquer les compromis. Une réponse qui déploie immédiatement un programme standard, sans examiner l’organisation, mérite d’être questionnée.

4. Testez le raisonnement sur les données

Reprenez les informations que le candidat propose de recueillir à l’étape précédente. Demandez comment il en contrôlerait la qualité pour décider et quels éléments de contexte lui manqueraient.

Demandez comment le candidat suivrait les actions retenues et ce qui pourrait conduire à les modifier. Un signal favorable est la distinction entre un indicateur qui évolue et une preuve de l’effet d’une action.

Si le candidat propose de déduire un lien de cause à effet d’un seul rapprochement de chiffres, demandez-lui comment il vérifierait cette hypothèse. Observez aussi la capacité à traduire une analyse en décision compréhensible par la direction.

5. Évaluez le management et confrontez les observations

Demandez comment le candidat a réparti le travail entre généralistes et spécialistes RH. Explorez un désaccord avec un manager ou un interlocuteur social, les arguments échangés et les suites données.

Observez la clarté des explications, l’écoute des contraintes et le respect de la confidentialité. Interrogez une réponse qui reste vague sur les personnes responsables de la mise en œuvre.

Avec l’accord du candidat, utilisez les références pour préciser son rôle réel, sa coopération avec les équipes et sa manière de conduire les décisions. Comparez ensuite les observations à la grille initiale.

Identifiez les compétences démontrées et les points encore incertains avant de décider. Ne laissez pas un titre prestigieux remplacer l’examen du travail effectivement accompli.