Head of Talent

Le Head of Talent est le responsable qui organise le recrutement en fonction des besoins de l’entreprise et des priorités discutées avec sa direction. Selon les responsabilités qui lui sont confiées, il peut aussi piloter le développement des collaborateurs, la mobilité interne ou la préparation des successions. L’intitulé seul ne suffit donc pas à décrire le poste.

Sur le volet recrutement, il transforme les besoins des managers en priorités, organise la recherche de candidats et structure leur évaluation. Il négocie les ressources nécessaires, suit l’activité et accompagne les recruteurs lorsqu’une équipe lui est confiée. Son travail relie les décisions de l’entreprise à leur mise en œuvre dans les recrutements.

Le volet développement demande un cadrage distinct. Il peut comprendre des programmes de formation et de développement des responsables, ou l’identification de collaborateurs susceptibles d’occuper de futurs postes. Cette variante est notamment illustrée par le poste de Head of Talent, Development & Performance de FMBcapital. Elle ne s’applique pas automatiquement à une direction du recrutement.

Head of Talent, responsable recrutement et direction RH : qui fait quoi ?

• Le Head of Talent peut réunir recrutement et développement des talents. Il faut préciser quelles activités il dirige réellement.
• Le responsable recrutement et le Head of Talent Acquisition se concentrent sur le recrutement. Certaines organisations leur confient aussi des activités connexes, comme la mobilité interne.
• Pour distinguer le poste d’une fonction de Head of People ou de DRH / CHRO, précisez les responsabilités RH attendues au-delà des talents. Ne déduisez pas une équivalence des intitulés.

Le rattachement et les décisions réservées à la direction doivent être explicites. Chez FMBcapital, le poste relève du responsable RH du groupe. Dans une autre organisation, cette relation peut différer. Les managers restent impliqués dans le recrutement et le développement de leurs collaborateurs.

Le premier enjeu est de rendre les priorités de recrutement compréhensibles pour que la direction et les managers puissent en discuter. Lorsque plusieurs managers demandent des recrutements, le Head of Talent doit rapprocher leurs besoins des projets de l’entreprise et des ressources disponibles. Il apporte à la direction les éléments nécessaires pour décider de l’ordre des recherches et du budget à leur consacrer.

Un autre enjeu concerne la cohérence du parcours candidat. La recherche de profils, les entretiens et la décision d’embauche mobilisent différents interlocuteurs. Définir ce que chacun doit apprécier permet de travailler sur un besoin partagé. Le Head of Talent accompagne cette organisation et la progression des pratiques d’entretien, sans se substituer à tous les responsables d’équipe.

Les données d’activité doivent éclairer des décisions. Suivre les conversions entre étapes peut aider à repérer où le recrutement rencontre une difficulté. Pour interpréter ces résultats, il faut aussi examiner les profils recherchés et la qualité de l’évaluation. Un tableau de bord qui ne conduit à aucune question sur les pratiques apporte peu au pilotage.

Exemple fictif : une entreprise observe que de nombreuses candidatures passent le premier échange mais que les managers en retiennent peu ensuite. Examiner les critères utilisés à chaque étape peut aider à comprendre ce décalage avant de choisir de nouveaux canaux de recherche. La difficulté ne vient pas nécessairement des recruteurs.

Lorsque le développement des talents fait partie du poste, l’enjeu s’étend aux compétences à préparer dans l’entreprise. Les programmes doivent s’articuler avec les besoins des managers et les activités de formation. Confier cette responsabilité sans préciser les décisions attendues risque de créer des chevauchements entre responsables. Pour éviter un recrutement mal cadré, distinguez les réalisations attendues en recrutement de celles attendues en développement : réussir dans le premier domaine ne démontre pas à lui seul une expérience dans le second.

• Définir les priorités de recrutement avec la direction et les managers.
• Organiser la recherche de candidats et les viviers adaptés aux profils visés.
• Structurer les étapes de sélection avec les responsables qui participent aux entretiens.
• Évaluer et négocier le budget nécessaire aux objectifs de recrutement.
• Encadrer les recruteurs placés sous sa responsabilité et accompagner leur progression.
• Analyser les indicateurs de recrutement pour proposer des améliorations aux pratiques.
• Coordonner les prestataires de recrutement selon les besoins et les ressources autorisées.
• Organiser, lorsque cela lui est confié, des programmes de développement des talents avec les managers et les responsables formation.

Les parcours en ressources humaines, psychologie du travail, droit social, sciences sociales ou gestion peuvent préparer aux responsabilités du poste. L’Apec cite aussi les écoles de commerce, les IEP avec spécialisation RH et les écoles d’ingénieurs pour le métier voisin de responsable recrutement. Les formations demandées varient selon les employeurs et les pays : ces parcours ne constituent pas un diplôme obligatoire commun à tous les Head of Talent.

Pour un poste centré sur le recrutement, une expérience opérationnelle permet de relier la compréhension des métiers à la conduite de recrutements et au travail avec les managers. Une expérience de projets RH, de marque employeur ou de relations écoles peut également contribuer à ce parcours.

Lorsque le poste comprend une équipe, l’expérience d’encadrement apporte des acquis distincts de la recherche personnelle de candidats : organisation de l’activité des recruteurs, accompagnement de leurs pratiques et progression de l’équipe.

Pour un poste élargi au développement, la mise en place de programmes, l’analyse des besoins de formation ou le travail sur les parcours des collaborateurs constituent des expériences utiles. Une expérience de recrutement ne remplace pas ces acquis.

GetPro structure l’évaluation autour d’une grille de critères priorisés, en distinguant ce qui peut être vérifié dans le parcours de ce qui doit être approfondi en entretien. Une modalité d’évaluation est définie pour chaque critère. Les entretiens s’appuient sur des questions ouvertes et des exemples concrets. La prise de références permet de recouper les réalisations et d’éclaircir les points restés ouverts.

Pour un poste de Head of Talent, les étapes ci-dessous proposent des critères et des exercices à adapter aux responsabilités confiées. Elles constituent des conseils pour l’employeur, et non un protocole GetPro propre à ce métier.

1. Construire une grille liée au poste

Définissez avec la direction et les managers les critères qui guideront la décision. Distinguez pilotage du recrutement, management des recruteurs et éventuelles responsabilités de développement des talents.

Pour chaque critère, précisez ce que vous souhaitez observer. Vous pouvez retenir la capacité à hiérarchiser les besoins, à interpréter les données ou à expliquer une décision budgétaire. Séparez les acquis indispensables de ceux qui pourront être développés.

Clarifiez les décisions que le titulaire pourra prendre seul. Un candidat qui a négocié un budget sans en décider l’attribution doit pouvoir expliquer cette limite.

2. Examiner des réalisations passées

Demandez au candidat de présenter un recrutement ou un projet qu’il a personnellement piloté. Faites préciser le besoin initial, son rôle, les interlocuteurs impliqués et les décisions prises.

Examinez, sous une forme anonymisée, une fiche de poste, un tableau de suivi ou une organisation d’entretiens. Recherchez le lien entre le problème décrit et les changements apportés.

Un signal favorable est une explication précise de ce qui a été réalisé par le candidat et par son équipe. Une alerte est l’attribution personnelle de tous les résultats, sans description des contributions des autres.

Pour un poste élargi, demandez séparément une réalisation de développement des talents. Ne considérez pas la seule expérience du recrutement comme preuve de maîtrise des programmes de formation ou de succession.

3. Proposer un cas proche des responsabilités

Exemple fictif : plusieurs managers souhaitent lancer des recrutements alors que les ressources de l’équipe sont limitées. Demandez au candidat les informations nécessaires pour préparer une recommandation à la direction.

Invitez-le à proposer des priorités, une organisation du travail et des indicateurs de suivi. Faites ensuite évoluer une hypothèse pour observer comment il adapte son raisonnement.

Évaluez la cohérence entre ses questions et ses recommandations. Un signal favorable est la distinction entre faits disponibles, hypothèses et décisions à faire valider. Une alerte est une solution immédiate sans clarification des besoins.

4. Approfondir le management et le dialogue

Demandez comment le candidat a aidé un recruteur à améliorer sa pratique ou discuté une demande difficile avec un manager. Faites préciser les retours donnés et les changements observés.

Observez sa capacité à formuler un désaccord sans laisser l’interlocuteur sans solution. Cherchez une explication claire des attentes et des responsabilités de chacun.

Si vous ne disposez pas de l’expertise nécessaire en interne, associez à l’évaluation un professionnel expérimenté du recrutement ou du développement, selon les activités confiées. Partagez avec lui la même grille.

5. Recouper les éléments et décider

Avec l’accord du candidat, échangez avec des références capables de décrire son travail. Ciblez les points qui restent à éclaircir : autonomie, management ou conduite d’un projet.

Comparez leurs observations aux réalisations présentées, sans transformer une appréciation générale en preuve de chaque compétence. Consignez les convergences et les questions encore ouvertes.

Réunissez les évaluateurs pour distinguer les acquis démontrés des impressions. Décidez à partir des exigences du poste et des éventuels besoins d’accompagnement, sans attribuer la même importance à tous les critères.