La pandémie de coronavirus a chamboulé toutes nos habitudes, et particulièrement notre façon de travailler. Certaines industries ont été plus impactées que d’autres, mais chacun d’entre nous a dû s’adapter à un nouveau quotidien, lorsque le monde tournait au ralenti. GetPro a eu le plaisir de rencontrer Kevin Duchier, ancien DRH de Germinal, une entreprise initialement spécialisée dans le Growth marketing.
Initialement, car en effet, la crise du Covid a totalement refaçonné la façon de travailler de cette startup qui a été contrainte, malgré elle, d’effectuer un pivot, c’est-à-dire un changement de business model. Germinal réalisait avant la pandémie des missions de 5 semaines chez ses clients. Mais pendant le premier confinement, les difficultés ont commencé, il fallait trouver un moyen de rebondir. “On s’est dit que le covid n’allait pas durer longtemps, mais qu’il fallait résister le temps que ça passe. C’est à ce moment-là qu’on a eu l’idée de créer des formations” en ligne à destination des entrepreneurs, explique Kevin Duchier.
“Très vite, ça a bien marché. Au bout d’une semaine on avait généré 80k en lançant deux formations”, se rappelle l’ex-DHR. “C’est vite devenu 50% de notre chiffre d'affaires et on comprend alors qu’on peut devenir une boîte qui est hégémonique sur la partie formation et accompagnement”, détaille-t-il.
Travailler de partout dans le monde
“Le Covid a été un pivot radical, couplée à une décision de toute l’équipe qui a été de se dire : à partir de maintenant on va faire du full remote”, explique Kevin Duchier. Bien que Germinal ait fait le choix de garder ses locaux, l’idée était de pouvoir travailler depuis n’importe quel endroit en France, et même à l’étranger. En effet, “un an et demi plus tard, il n’y a plus que 30% des collaborateurs qui sont à Paris. Le reste est parti dans d’autres villes de France. On a recruté à la Réunion et il y a même un collaborateur qui est parti à Dubaï, et un autre en Thaïlande”, précise l’ancien DRH.
Tout cela a permis beaucoup de renouveau dans cette startup. “On s’est rendu compte qu’on voulait aller encore plus loin. Le télétravail c’est presque un acte militant et ce que ça cache derrière, c’est vraiment cette notion de décentralisation de l’entreprise et d’autonomie”, explique Kevin Duchier. Les collaborateurs “sont des adultes et sont responsables, alors on les met en responsabilité”. C’est de ce constat qu’est née la réflexion de se dire : “si on décentralise le travail, on décentralise aussi le succès, donc on va partager 40% des revenus de l’entreprise à tout le monde de manière égalitaire”, précise celui pour qui repartager la valeur a “du sens”.
Afin de faciliter le full remote, notamment depuis l’étranger, Germinal permet à ses collaborateurs de choisir leurs horaires. En effet, l’entreprise s’est rendu compte qu’il était très difficile de travailler avec la Thaïlande notamment, où l’un de ses employés avait décidé de poser bagages. Il faut “s’aligner sur son équipe, décider quand est-ce que vous allez fixer vos points. Par défaut, dans une entreprise lambda, de 9h à 18h tu es au travail, nous on a inversé la tendance : par défaut, j’estime que tu n’es pas là, mais je sais que tu seras là à tel et tel autre point dans la journée. Le reste du temps, on communique sur nos agendas les plages horaires sur lesquelles on est en deep work”, explique Kevin Duchier. “Pour se faire confiance il est important que tout le monde soit sous les mêmes règles et ait les mêmes notions d’organisation”, insiste-t-il.
Le changement passe par la communication
Cette décision de passer en full remote a été commune. Les collaborateurs ont été interrogés sur leur souhait ou non de télétravailler constamment, avec trois possibilités de réponse : je suis enjoué à l’idée du full remote, j’attends de voir ce que ça donne ou je suis totalement réfractaire. “La majorité a répondu en faveur du full remote, les autres ont répondu qu’ils attendaient de voir. On a eu un ou deux départs liés au full remote”, debrief Kevin Duchier.
Plusieurs étapes ont permis ce nouveau fonctionnement en full remote, dont la dernière s’est achevée en septembre 2021 : un bilan des 6 derniers mois, où le projet était en expérimentation. “On a juste appuyé sur le bouton continuer car on n’imaginait plus de retour en arrière tout simplement”, indique l’ex-DRH.
“Il faut extrêmement bien communiquer sur ce qu’on veut faire, quelles sont nos attentes, ce que nous avons envie de tester, et quelles pourraient être les raisons pour lesquelles on reviendrait en arrière”, conseille Kevin Duchier. “C’est comme ça que l’on met de la confiance dans nos process. Et si on fait des erreurs ou que ce n’est pas satisfaisant, on revient en arrière, on modifie et on s’améliore constamment”, ajoute-t-il.
Retravailler l’aspect relationnel
Une fois le full remote acté, les premières questions que s’est posée l’équipe dirigeante de Germinal ont été : “Comment est-ce qu’on crée du lien ? Comment faire pour rester en contact ? Comment est-ce qu’on communique ?”.
“On a eu un gros sujet sur les points de contact. Il ne faut pas tomber dans la réunionite, mais il faut qu’on ait assez de points pour être satisfait de nos relations”, explique Kevin Duchier. Pour ce faire, la startup a décidé de s’inspirer des développeurs et des méthodes agiles “avec un point en début de semaine et une rétrospective en fin de semaine”. En outre, il y a des points de 10 minutes tous les matins, afin de traiter les enjeux et des problématiques qu’il pourrait y avoir. Enfin, et “c’est une des choses qui marche le mieux” chez Germinal, il y a un point de 10-15 minutes le midi. “Toutes les équipes se connectent et chaque jour c’est une équipe différente qui fait le point sur ce qu’elle a produit la semaine passée, ses enjeux, ses difficultés et ses objectifs”, précise l’ancien DRH.
L’objectif de ce dernier point ? Reproduire ce qui se fait d’ordinaire dans des bureaux physiques, quand une personne du marketing rencontrait un collègue des sales à la machine à café, et qu’elle lui demandait comment se passaient ses missions. “On casse totalement les silos et on améliore la communication”, assure Kevin Duchier.
Quant à l’aspect sociabilisation, Germinal a mis en place trois types d’évènements :
- Une fois par mois : tous les collaborateurs reviennent à Paris pour une après-midi et soirée. Ce moment permet de travailler tous ensemble sur des projets plus complexes.
- Tous les 4 mois : un séminaire de trois jours est organisé pour que toutes les équipes se réunissent.
- Les “Germinomad” : dès qu’un collaborateur part télétravailler dans un lieu sympa, il peut proposer aux autres de se joindre à lui. “Vous avez entre 3 et 10 personnes qui sont partantes et réservent une villa pour travailler ensemble dans des conditions de rêves pendant une semaine”, explique l’ex-DRH de Germinal.
Comment bien manager à distance ?
Un autre gros enjeu du full remote c’est le management : “Comment est-ce que tu vas faire progresser les gens à distance ? Comment est-ce que tu gardes ce lien fort ?”, soulève Kevin Duchier. Chez Germinal le management et le suivi de chaque collaborateur en full remote a été pensé et travaillé pour être le plus efficace possible :
- Une fois par mois : tous les collaborateurs ont un point avec leur manager ;
- Tous les 3 mois : les collaborateurs ont un suivi de leurs performances, le “performance review”, afin de décortiquer les trois derniers mois ainsi que de fixer les objectifs pour les trois mois à venir ;
- Tous les 6 mois : les collaborateurs ont une évaluation de leur impact dans la société. Il s’agit de l’un des deux moments dans l’année où le sujet de la rémunération est abordé et où ils peuvent maximiser leur chance d’avoir une augmentation.
Enfin, s’il y a bien un élément-clé qui est indispensable à l’instauration du full remote dans une entreprise c’est la confiance”, assure Kevin Duchier : “C’est une base qui doit se construire”. Le full remote a pour conséquence que “tu ne peux pas faire autrement que de faire confiance aux gens”, et ce n’est pas une mince affaire, concède-t-il.
En effet, en étant à distance, il est plus difficile de faire part de ses difficultés, de “prouver” que l’on a fourni le meilleur de soi-même, c’est pour cela qu’il est “important d’avoir des leads qui passent du temps à coacher les équipes”, conseille l’ancien DRH.
