Head of Design

Le Head of Design est le responsable de la fonction design : il définit une vision commune, organise le travail des designers et veille à la qualité de leurs réalisations. Il permet à l’entreprise de relier ses choix de conception aux besoins des utilisateurs et à ses objectifs. Son rôle peut couvrir une équipe, plusieurs équipes ou l’ensemble de la fonction design.

Son champ dépend des produits et services confiés. Il peut concerner des objets, des interfaces ou des expériences de service. Les connaissances techniques nécessaires changent avec ce champ. La responsabilité commune consiste à donner une direction au travail de conception, à développer les compétences de l’équipe et à faire progresser les pratiques. Dans le numérique, elle peut inclure la cohérence d’un design system, avec une répartition explicite du travail entre designers et ingénierie.

Le Head of Design contribue aux décisions stratégiques avec les autres directions. Il expose les besoins des utilisateurs, les enseignements de la recherche et les conséquences des choix de conception. Il ne dispose pas automatiquement du dernier mot sur les décisions produit, techniques ou commerciales. Le rattachement, les recrutements et la délégation budgétaire doivent donc être précisés dans le poste.

Head of Design, responsable produit et designer : qui fait quoi ?

• Head of Design : confiez-lui la direction du design et explicitez les décisions qu’il peut prendre pour l’équipe et la qualité des réalisations.
• Responsable produit : clarifiez avec lui les décisions produit auxquelles le design contribue et la manière de résoudre les désaccords entre responsables.
• Designer : si votre besoin porte d’abord sur la conception, comparez le poste envisagé avec celui de Product Designer. Définissez ensuite la part de management réellement nécessaire.

Appliquez le même cadrage aux intitulés Lead Designer et directeur artistique : le titre seul ne suffit pas à établir leur équivalence avec une direction du design.

L’enjeu est de donner une direction commune à des décisions de conception prises dans plusieurs projets. Le Head of Design relie les besoins des utilisateurs, les objectifs de l’entreprise et les contraintes de réalisation. Une vision utile permet aux designers de comprendre ce qu’ils cherchent à améliorer et aux autres responsables de discuter les choix proposés.

La qualité se joue aussi dans l’organisation du travail. Des revues de conception, le partage des recherches et des critères explicites aident les équipes à améliorer leurs livrables. Sans ce cadre, une entreprise risque de multiplier les décisions isolées ou de faire reposer chaque arbitrage sur les préférences personnelles des interlocuteurs. Dans le numérique, la cohérence des composants peut faire partie de ce travail. Selon les projets, les critères doivent aussi intégrer l’accessibilité, l’inclusion et les effets environnementaux.

Le choix du profil engage ensuite la capacité de l’équipe à progresser. Un excellent concepteur n’apporte pas, à lui seul, la preuve qu’il sait recruter, accompagner des designers ou organiser plusieurs projets. Inversement, une expérience de management doit rester reliée à une compréhension suffisante des méthodes de conception pour guider le travail. Le besoin réel de l’entreprise doit déterminer l’équilibre entre ces capacités.

Exemple fictif : plusieurs équipes conçoivent des parcours numériques à partir de recherches qui restent séparées. Le dirigeant souhaite recruter un Head of Design. Avant de lui demander d’harmoniser les interfaces, il peut lui confier le partage des connaissances utilisateurs et la définition de critères communs de qualité. Il doit aussi préciser avec les responsables produit et techniques qui décide lorsqu’une amélioration demande de modifier les priorités.

Enfin, donner un titre de direction sans déléguer de décisions crée un risque de décalage. Précisez les projets concernés, les ressources à répartir et les sujets qui restent soumis à validation.

• Définir une vision du design cohérente avec les besoins des utilisateurs et les objectifs de l’entreprise.
• Organiser le travail des designers et répartir les compétences entre les projets.
• Recruter les designers nécessaires et accompagner leur progression, directement ou avec leurs managers.
• Conduire les revues de conception pour améliorer la qualité des livrables.
• Faire circuler les enseignements de la recherche et des tests entre les équipes.
• Porter les choix de design auprès des responsables produit, techniques et des autres directions concernées.
• Prévoir les compétences, outils, budgets et délais nécessaires, dans les limites de la délégation accordée.
• Définir des critères de qualité et suivre les améliorations apportées aux pratiques de conception.

Les formations en design apportent une culture de conception, des méthodes de recherche et une pratique du projet. Les parcours peuvent comprendre un DN MADE, un DNA, un master en design ou un diplôme d’école. Ces exemples ne constituent pas une liste de diplômes obligatoires pour diriger une équipe. L’utilité de la spécialité suivie dépend des objets, services ou interfaces concernés par le poste.

Le premier acquis utile est la capacité à conduire un raisonnement de conception : relier un besoin à une analyse, développer un concept, choisir un prototype et intégrer les retours de tests. Les travaux de formation contribuent à ces bases. La pratique professionnelle apporte ensuite une expérience de leur mobilisation avec des contraintes de ressources, de délais et de qualité.

Le parcours vers la direction se nourrit aussi des responsabilités exercées. La coordination d’un projet, l’accompagnement de designers et le management de managers préparent à des décisions différentes. L’expérience de la structuration d’une équipe peut apporter des acquis utiles lorsque les pratiques restent à construire. Pour la supervision de plusieurs équipes, l’expérience du partage des connaissances et des décisions entre responsables constitue également un acquis utile.

Faire progresser sa propre pratique et celle des autres fait aussi partie du parcours. La maîtrise d’un logiciel correspond à une capacité de production. Elle ne suffit pas, à elle seule, à donner une direction, à organiser le travail collectif ou à défendre des choix auprès des autres directions. Ces responsabilités mobilisent des acquis distincts de la seule pratique d’un outil.

Le socle commun de la méthode GetPro

GetPro structure l’évaluation à partir d’une grille de recherche qui hiérarchise les compétences attendues. Elle distingue les éléments vérifiables dans le parcours de ceux qui demandent un entretien ou un test. Chaque critère est associé à une modalité d’évaluation. Cette grille sert ensuite à approfondir les points encore incertains.

L’entretien s’appuie sur des questions ouvertes et des exemples concrets pour examiner les critères essentiels. La prise de références complète les observations en replaçant les compétences dans le contexte d’une collaboration passée. Elle recherche des faits qui éclairent les points forts et les points d’attention du candidat.

Des conseils pour évaluer un Head of Design

Les pistes suivantes adaptent ces principes aux responsabilités d’un Head of Design. Elles constituent des conseils à ajuster au poste, sans décrire un protocole spécifique pratiqué par GetPro pour ce métier.

1. Définissez les responsabilités à évaluer

Précisez les décisions que vous souhaitez confier au candidat : direction de conception, organisation de l’équipe, recrutement ou coordination entre plusieurs projets. Décrivez sa contribution attendue aux décisions produit et la délégation budgétaire envisagée.

Retenez des critères distincts : raisonnement de conception, usage de la recherche, qualité des réalisations, management et coopération avec les autres responsables. Distinguez ce qui est indispensable dès la prise de poste de ce qui pourra être développé.

2. Approfondissez une réalisation passée

Demandez au candidat de présenter un projet depuis le problème initial jusqu’aux décisions et aux résultats disponibles. Faites préciser la composition de l’équipe, les contraintes et son rôle personnel.

Examinez les recherches, concepts ou prototypes qu’il peut partager. Quelle information a changé une décision ? Comment les retours de tests ont-ils été intégrés ? Distinguez les livrables de l’équipe des décisions prises par le candidat. Une explication utile relie les choix aux observations et reconnaît les limites des résultats. Une présentation centrée sur les images finales appelle un approfondissement du raisonnement.

3. Proposez une situation proche du poste

Exemple fictif : deux équipes améliorent des expériences numériques différentes, avec des composants communs et des recherches encore peu partagées.

Demandez au candidat quelles informations il recueillerait et comment il organiserait le travail avec les responsables produit et techniques. Observez sa manière de hiérarchiser les questions, de reconnaître les informations manquantes et de proposer des tests. Faites préciser les critères de qualité, notamment l’accessibilité et les contraintes du projet.

Évaluez le raisonnement et la répartition des responsabilités. Pour un autre domaine de design, remplacez cet exercice par une situation correspondant aux objets ou services concernés.

4. Examinez le management et la communication

Demandez un exemple de progression d’un designer, puis un désaccord avec un autre responsable. Faites préciser les actions menées, les décisions conservées ou déléguées et les difficultés rencontrées. Si le poste comprend des managers, approfondissez leur accompagnement.

Invitez aussi le candidat à expliquer une décision de conception à un interlocuteur non spécialiste. Observez la clarté de ses arguments et sa prise en compte des contraintes exposées.

5. Croisez les observations

Associez les futurs interlocuteurs du responsable et, si nécessaire, un professionnel capable d’examiner les méthodes de design présentées. Avec l’accord du candidat, utilisez les références pour approfondir des exemples de coopération et d’accompagnement de l’équipe.

Rassemblez les observations par critère. Distinguez un manque d’information d’une compétence insuffisante, puis décidez à partir des responsabilités du poste et des faits recueillis.